reflexiones

University World News. Diez cosas que hacer y qué no hacer para que crezcan líderes transformadores de Educación Superior

Artículo de University World News publicado por Olga Nazaykinskaya. Durante los seis años que he pasado preparando líderes de cambio para las universidades, he tenido que discutir cientos de veces lo que deberían o no deberían hacer los innovadores responsables del desarrollo de las universidades. Sin embargo, esta no es una calle de sentido único. Ahora ha llegado el momento de decir qué debe hacer una universidad con respecto a estas personas proactivas.
Para empezar, debemos determinar a las personas que tenemos en mente cuando hablamos de “universidades”. Podríamos debatir durante mucho tiempo sobre las “fuerzas de trabajo de la universidad”, la “gestión” e incluso el “entorno”. Sin embargo, estos son conceptos abstractos. Propongo referirme en este caso a una posición específica: el rector (o el director de operaciones por cualquier otro nombre, ya sea el presidente o un canciller).

Sin embargo, al principio quiero advertir que solo quiero dirigir mi mensaje a los rectores que realmente quieren y han decidido transformar sus universidades y no a los rectores que adoptan un enfoque de esperar y ver, o dicho de otra manera, a los rectores. quienes se dicen a sí mismos: “El status quo puede continuar mientras yo esté cerca”.

Este artículo es parte de una serie sobre liderazgo transformador publicada por University World News en asociación con la Fundación Mastercard. University World News es el único responsable del contenido editorial.

Ser proactivo

Entonces, ¿qué pasos debe tomar o evitar tomar un rector para asegurarse de que las personas más vivas y proactivas que están listas para el cambio se ponen en marcha y asegurarse de que no solo discuten, sino que también implementen sus proyectos?

• Para empezar, debe eliminar la ilusión de que los líderes del cambio parecen “por su propia voluntad”. Los rectores a menudo me dicen que no se han encontrado con nadie interesado en el desarrollo. Dicen: “Si tan solo tuviera a esa gente. ¡Entonces podría mover el cielo y la tierra! ”En algún punto de la conversación, lo siguiente queda claro: a) Nadie los está buscando de manera proactiva; b) Nadie también los está preparando proactivamente. Como no se puede esperar que los líderes transformadores aparezcan naturalmente, los rectores deben buscarlos y cultivarlos.

• Búscalos “proporcionando claridad”. Si sus empleados tienen que centrarse totalmente en las operaciones, simplemente no tendrán la oportunidad de demostrar su valía por sí mismos cuando se trata de problemas de desarrollo. Para encontrar personas que puedan tener habilidades innovadoras, es necesario crear condiciones especiales en las que puedan demostrar su lado creativo. Ofrezca un seminario interno de desarrollo universitario y déjelos opinar. Organiza un concurso de ideas. Podrías terminar decepcionado por la calidad de las ideas. Al mismo tiempo, sin embargo, la clave aquí no son las ideas, sino el diagnóstico y la identificación de los posibles líderes del cambio.

• Busque en los lugares correctos. El personal subalterno o incluso los estudiantes son una excelente fuente de futuros planificadores universitarios Incluirlos en discusiones estratégicas. Con frecuencia, estas personas jóvenes y proactivas no son notadas porque se mantienen alejadas del rector. Por el contrario, representan una amenaza para las vidas tranquilas de los mandos intermedios. Se ocultan a los ojos de la alta gerencia y se retiran rápidamente, se pesan con el trabajo de rutina y se inculcan con éxito con un complejo de inferioridad. Es útil realizar competiciones públicas y no simplemente pedir a los gerentes de línea que identifiquen “candidatos prometedores”.

• Contratar personas externas. Nunca tengas miedo de contratar personas externas. Diferentes culturas, diferentes perspectivas y nuevas energías pueden no solo ser útiles per se, sino también energizar a los innovadores “latentes”. Cuando trabajas en una organización, rara vez puedes verlo con una mente abierta. Nos acostumbramos a las normas y procesos existentes y tratamos de evitar crear un problema alrededor de la estructura de nuestra actividad. Esa es la naturaleza humana. Buscamos estabilidad y calma. A menudo es el caso de que si quiere verse a sí mismo y a su organización de manera crítica, necesita una perspectiva externa.

• Desarrollar de una manera especial. Los candidatos sobresalientes no deben dejarse haciendo un trabajo de rutina durante mucho tiempo. Deben asignarse nuevos objetivos y prepararse intencionalmente para objetivos transformadores. Esto significa que usted crea situaciones para los candidatos que presentan un mayor riesgo y les dan recursos limitados y una falta de respuestas listas, en otras palabras, los presentan con situaciones problemáticas.

• Desarrollar de una manera especial. Los candidatos sobresalientes no deben dejarse haciendo un trabajo de rutina durante mucho tiempo. Deben asignarse nuevos objetivos y prepararse intencionalmente para objetivos transformadores. Esto significa que usted crea situaciones para los candidatos que presentan un mayor riesgo y les dan recursos limitados y una falta de respuestas listas, en otras palabras, los presentan con situaciones problemáticas.

• Confíe y reconozca públicamente a las personas, tanto por sus éxitos como por sus errores. La confianza del rector es un factor motivacional clave. Esto es más importante que el dinero y el estado. Su participación personal de trabajar con un equipo de jóvenes planificadores es esencial. Deben poder contactar al rector directamente. Idealmente, deberían constituir la “sede estratégica” de la universidad. También es extremadamente importante que el rector reconozca públicamente los méritos de los líderes transformadores. Sin embargo, si se cometen errores, todavía deben ser reconocidos públicamente. De lo contrario, todos terminan siendo desacreditados, tanto el rector como la nueva generación de reformadores.

• Reconocer el derecho a cometer un error. No renuncie a los líderes transformadores por cometer errores en una ocasión. Necesitas entender que las personas crecen y cambian. Nunca debe estigmatizar a nadie después de su primer contratiempo, y mucho menos cuando se trata de la idea de transformación. Sin embargo, también es una mala idea fingir que no ha ocurrido nada y actuar como si estuvieras apoyando a un colega moralmente. Es importante explorar las razones del contratiempo, discutir el punto real cuando todo no se planificó y revivió el proyecto y los desarrollos posteriores, por más doloroso que esto pueda ser. Al mismo tiempo, no puede simplemente documentar la situación. Tienes que llegar a un acuerdo sobre cómo actuarás en el futuro.

• Tomar un riesgo e implementar ideas. Debe recordar que un signo clave de reconocimiento es la implementación del proyecto. Si no está preparado para un cambio radical, asigne un sitio de prueba y facilite el lanzamiento de un proyecto piloto. Sin embargo, esto debe hacerse seriamente con toda la debida responsabilidad y autoridad otorgada al proyecto, y no en un formato lúdico o de aprendizaje electrónico. Si el proyecto está debidamente desarrollado, pero no se implementa realmente o no se confía al autor del proyecto, sería una gran decepción. En general, después de una decisión de este tipo, los jóvenes que están ardiendo con el deseo de llevar a cabo un proyecto en particular, abandonan la universidad dentro de un año o se desilusionan y dejan de intentar cambiar algo. Además, otros que podrían convertirse en los líderes del cambio del futuro también se ven afectados. Si no está preparado para correr riesgos, ni siquiera comience a involucrar a los jóvenes en sus iniciativas.

• Proporcionar recursos y un mandato. Ningún proyecto serio puede ser implementado basado en un entusiasmo total. Los recursos y un mandato no deben proporcionarse como un “avance”, pero definitivamente deben asignarse para un proyecto. Si los líderes transformadores se centran en la transformación en su tiempo libre desde el trabajo y sin ningún presupuesto, entonces todas sus ideas quedarán en el papel.

• Aprender a dejar ir a la gente. Debe acostumbrarse a la idea de que las personas crecen y su trayectoria debe extenderse más allá de los límites de la universidad. Cuantos más innovadores crezcan y dejen ir, más personas tendrán en organizaciones y proyectos asociados. Y cuanto más atractivo se volverá como empleador y como organización líder en procesos transformadores.

Olga Nazaykinskaya es directora del Centro de Desarrollo Educativo SKOLKOVO en la Escuela de Administración de Moscú SKOLKOVO, Rusia. Correo electrónico: olga_nazaykinskaya@skolkovo.ru.

Anuncios

Responder

Introduce tus datos o haz clic en un icono para iniciar sesión:

Logo de WordPress.com

Estás comentando usando tu cuenta de WordPress.com. Cerrar sesión /  Cambiar )

Google photo

Estás comentando usando tu cuenta de Google. Cerrar sesión /  Cambiar )

Imagen de Twitter

Estás comentando usando tu cuenta de Twitter. Cerrar sesión /  Cambiar )

Foto de Facebook

Estás comentando usando tu cuenta de Facebook. Cerrar sesión /  Cambiar )

Conectando a %s

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.